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Leistungsstarke Teams – eine Frage
der Gruppendynamik

Dr. Arlena Jung

Ziel und Wunsch einer jeden Führungskraft ist ein gut funktionierendes, leistungsstarkes Team.

Bei komplexen Aufgabenstellungen ist das Leistungspotential eines Teams häufig dem eines noch so qualifizierten Individuums weit überlegen – insbesondere dann, wenn sich die Teammitglieder mit ihren fachlichen Kompetenzen und ihrem Rollenverhalten gut ergänzen. Nicht alle Teams entfalten aber ihr volles Potenzial. Oft bemerken Teamleiter nur die Symptome einer dysfunktionalen Gruppendynamik: mangelnde Eigeninitiative auf Mitarbeiterebene bis hin zu Dienst nach Vorschrift, Konkurrenzverhalten und Machtspiele, Absentismus und eine hohe Mitarbeiterfluktuation.

Die Leistungsstärke eines Teams wird maßgeblich von der Gruppendynamik im Team beeinflusst. Um die eigenen Gestaltungs- und Einflussmöglichkeiten als Teamleiter zu erkennen, um effektiv im Gruppengeschehen zu intervenieren, bedarf es eines Grundverständnisses der dahinter liegenden Gruppendynamiken und ihrer Wechselwirkung mit psycho-sozialen Faktoren.

Eines der bekanntesten Modelle gruppendynamischer Prozesse ist das Phasenmodell von Bruce TUCKMAN (1965). Tuckman unterscheidet vier Phasen der Teamentwicklung: „Forming, Storming, Norming, Performing“. Dies ist ein linear-progressives Modell, d.h. es wird davon ausgegangen, dass ein Team jede Phase dieser Entwicklung erfolgreich durchlaufen muss, um zur nächsten Phase zu gelangen.

Jeder der schon in Teams gearbeitet hat, weiß zwar, das kein Team dem anderen gleicht. Jedes Team ist geprägt durch die einzelnen Persönlichkeiten der Teammitglieder, den organisationalen Kontext und auch den Führungsstil des Teamleiters. So können die Themen, die in den unterschiedlichen Phasen eine wichtige Rolle spielen von Team zu Team sehr unterschiedlich sein. Auch können sich diese Phasen mit Blick auf Dauer und Amplituden von Team zu Team sehr unterschiedlich sein. Dennoch durchlaufen alle Teams mit einer gewissen Gesetzmäßigkeit genau die gleichen 4 von Tuckman beschriebenen Phasen.

Was also charakterisiert die einzelnen Phasen? Mit welchen Herausforderungen gehen sie einher? Und vor allem: Wie kann ich als Teamleiter, in den jeweiligen Phasen das Gruppengeschepositiv mitgestalten, um ein gut funktionierendes, leistungsorientiertes Team zu bilden?

 

Forming: (Un)Sicherheit und (Des)Orientierung

Teammitglieder: Bedürfnisse und Verhalten

In dieser Phase sind die Teammitglieder meist stark an den Signalen und dem Verhalten des Teamleiters orientiert. Sie erwarten und wünschen sich von ihm Orientierung und Sicherheit. Was sind die Regeln des Miteinanders und der Zusammenarbeit in diesem neuen Kontext? Was wird von mir in meiner Rolle als Teammitglied erwartet? Was kann ich von meinem Teamleiter in seiner Rolle als Führungskraft erwarten, was sind legitime Anforderungen an meine Teamkollegen?

 

Teamleitung: Herausforderungen und Erfolgsstrategien

Was in dieser Phase passiert, hat einen nachhaltige Wirkung auf das das Vertrauen, die Wertschätzung und damit die Qualität des Miteinanders im Team. So empfiehlt es sich in dieser Phase des Teambuildings sich Zeit für das Miteinander zu nehmen und den Leistungsdruck zu reduzieren.

Entscheidend ist auch die innere Haltung des Teamleiters. Strahlt er Sicherheit und Vertrauen aus, bekommen die Teammitglieder das Gefühl richtig zu sein und am richtigen Ort zu sein. Dies erfordert vom Teamleiter abhängig von seiner persönlichen Prägung und Gruppenerfahrung ein unterschiedlich stark ausgeprägtes Maß an Selbstmanagement. Den Teamleiter beschäftigen nämlich in dieser Phase genau die gleichen Fragen, wie die Teammitglieder: Was erwarten meine Mitarbeiter von mir? Was ist hier erwünschtes, was unerwünschtes Verhalten?

Zusätzlich zur inneren Klarheit über die eigenen Ziele und Erwartungen, sind Führungskräfte in dieser Zeit gut beraten, viel mit Fragetechnik zu arbeiten, um ein differenziertes Verständnis der individuellen Ziele, Bedürfnisse und Erwartungen ihrer Mitarbeiter zu erlangen.

Die Dauer und der Charakter dieser Phase ist je nach Teamzusammensetzung sehr unterschiedlich. Haben Sie es eher mit Teammitgliedern zu tun, die viel Zeit brauchen, um in Kontakt zu gehen oder eher mit gefühlsbetonten Mitarbeitern, denen es mit der Kontaktaufnahme nicht schnell genug gehen kann? Haben Sie es eher mit ordnungsbetonten Teammitgliedern zu tun, die gerade am Anfang viel Struktur und eine ausführliche Phase der Rollenklärung und der Einübung von Abläufen mit klar strukturierten Besprechungsformaten brauchen? Oder mit Mitarbeiter, die gerne die Ärmel hoch krempeln und zur Tat schreiten?

Verbleibt ein Team zu lange in dieser Phase, entwickelt sie sich zu dem, was ich gerne eine lau warme Suppen-Küche-Gemeinschaft nenne. Die Teammitglieder verzichten auf das Erreichen wichtiger inhaltlicher Ziele, um die Beziehungsebene nicht zu gefährden. Ein harmonisches Miteinander erscheint wichtiger als das Einhalten von Qualitätstandards oder Terminen. Ein echtes Commitment zu Teamzielen gibt es nicht. Die für Hochleistungsteams charakteristische und notwendige Energie fehlt.

Um diese Dynamik zu verhindern, gehört es zu den Aufgaben eines Teamleiters bereits in der Forming-Phase deutliche Signale mit Blick auf Leistungserwartungen zu setzen.

In der Norming-Phase besteht also die zentrale Führungsherausforderung darin, die Bilanz zu halten zwischen:

  • Zeit geben, um anzukommen, sich kennenzulernen und Vertrauen zu gewinnen, was die Reduzierung von Leistungsdruck voraussetzt und
  • die Einführung klarer Normen und Regeln mit Blick auf Zuverlässigkeit und Qualitätsstandards.

Warten Sie in Ihre Rolle und Verantwortung als Teamleiter aus „Nettigkeit“ zu lange damit, mit etwas Nachdruck auf die Einhaltung gewisser Standards und Normen zu bestehen, wird das Team bereits gelernt haben, dass keine nennenswerte Konsequenzen, drohen, wenn diese ignoriert werden. Beziehen Sie als Teamleiter klar Stellung, ist es wiederum gut möglich, dass Sie damit den Übergang zur Storming-Phase einleiten.

 

Storming: Stellung beziehen und sich durchsezten

Teammitglieder: Bedürfnisse und Verhalten

In dieser Phase sind sich die Teammitglieder ihrer Gruppenzugehörigkeit inzwischen recht sicher. Sie trauen sich langsam ihre individuellen Interessen und Erwartungen zu zeigen und auch die Berücksichtigung ihrer Anliegen einzufordern.

Das Gruppengeschehen ist in dieser Phase durch Konfrontationen, Spannungen und eine emotional aufgeladene Stimmung gekennzeichnet. Interessenskonflikte treten offen zu Tage und drücken sich in langen Diskussionen über Inhalte, Arbeitsweisen und Methoden aus. Teilweise treten Auseinandersetzungen über Rollen und Verantwortungsbereiche auf. Das Beharren auf dem eigenen Standpunkt verhindert die Kompromissbildung. Bei Fehlern werden Schuldige gesucht.

Die Gefahr dieser Phase ist, dass die Sachkonflikte auf die Beziehungs- und damit auf die Werteebene überschwappen. Gelingt es nicht einen konstruktiven Umgang mit Differenzen zu etablieren, sind immer wieder neu aufflammende Auseinandersetzungen die Konsequenz. Die Folge: Konkurrenzverhalten, gegenseitiges Misstrauen, Machtspiele. Ab einer bestimmten Teamgröße kommt es zu Cliquenbildungen und gegenseitigen Abgrenzungen. Es entsteht eine Konfliktdynamik, welche die Teammitglieder kaum noch aus eigener Kraft bändigen können. Einzelne Teammitglieder verlassen das Team oder „werden gegangen“.

Das, worüber gestritten wird, ist von Team zu Team sehr unterschiedlich. Das aber, wofür gestritten wird, das, was auf dem Spiel steht, ist immer das Gleiche: Die Legitimität von Einzelinteressen so wie von den je eigenen Sichtweisen und damit letztendlich die Anerkennung des eigenen Stellenwerts als Individuum. Tritt das Gefühl ein, dass im Team kein Platz für die eigenen Interessen, Anliegen, Qualitätskriterien und Rollenerwartungen ist, folgt entweder die offene Opposition oder die innere Resignation und Dienst nach Vorschrift.

 

Teamleitung: Herausforderungen und Erfolgsstrategien

Gute Teamleitung braucht in dieser Phase einen hohen Grad an Konfliktfähigkeit. Was aber genau bedeutet Konfliktfähigkeit?

Der Selbstanspruch vieler Teamleiter, häufig auch die Erwartung vieler Teammitglieder ist Durchsetzungsfähigkeit. Gerade für solche Belastungsproben wünschen sich Teammitglieder eine streitbare Person als Teamleiter, der die Souveränität, Ansehen und Autorität besitzt, um durchzugreifen. Um die Leistungsfähigkeit des Teams zu sichern, um bei den Teammitgliedern emotional belastende, zeitintensive und verletzende Auseinandersetzungen zu vermeiden, soll – so die aus dieser Einstellung resultierende Erwartung – der Teamleiter den Konflikt lösen, indem er mit einer klaren Regelung die Marschrichtung vorgibt.

Von oben herab vorordnete Lösungen sind jedoch selten eine nachhaltige Methode der Konfliktlösung – zumindest nicht in Kontexten, in denen ein auf gegenseitige Wertschätzung und Vertrauen basiertes Miteinander erforderlich ist. Wirklich produktive Teamarbeit lebt nämlich von der intrinsischen Motivation der Teammitglieder. Und dies bedetet wiederum, dass die Teammitglieder sich nicht nur mit den Teamzielen identifizieren, sondern auch einen hohen Grad an Kooperationsbereitschaft und gegenseitiges Wohlwollen mitbringen müssen.

Aufgabe und Verantwortung des Teamleiters ist es, die in dieser Phase entstehenden Sach- und Beziehungskonflikte möglichst frühzeitig zu erkennen und diesen proaktiv zu begegnen. Auf sich gestellt haben Konflikte nämlich die Tendenz zu eskalieren. Je länger ein Konflikt anhält, umso schwieriger wird er zu lösen sein.

Entscheidend ist aber auch wie der Teamleiter mit Teamkonflikten umgeht.
 Obwohl diese Phase der Teamentwicklung, ohne Zweifel, für alle Beteiligten herausfordernd ist, birgt sie nämlich für die Qualität der Zusammenarbeit und damit für die Leistungsfähigkeit des Teams große Chancen. Aus Teamleitersicht ist diese Phase also auch eine wichtige Gelegenheit, um einen ziel- und lösungsorientierten Umgang mit Konflikten zu etablieren ebenso wie eine konstruktive Fehler- und Feedbackkultur. Ausschlaggebend für die Leistungsfähigkeit eines Teams ist nämlich nicht, ob es Differenzen und Auseinandersetzungen gibt, sondern die Qualität des Umgangs mit Differenzen.

Es gilt durch die Art des Umgangs mit Konflikten den Boden für die Etablierung einer Teamkultur zu bereiten, in denen alle Teammitglieder gemeinsam die Verantwortung für die Erarbeitung konstruktiver Lösungen tragen. Nur wenn dies gelingt, ist die Voraussetzung für ein lernendes, leistungsorientiertes Miteinander geschaffen.

Und um dies zu schaffen, braucht es vom Teamleiter, die Fähigkeit, neutral zu bleiben. Wichtig ist, die mehr oder minder impliziten Einladungen Partei zu ergreifen zu erkennen und konsequent zu ignorieren. Es braucht eine Haltung der Allparteilichkeit, des Verständnisses für unterschiedliche Sichtweisen und Anliegen sowie eine konsequente Lösungs- und Zielorientierung. Diese Haltung konsequent beizubehalten, ist das, was Konfliktfähigkeit als Führungsqualität bedeutet.

Manchmal ist es aber in dieser Phase auch notwendig klar Kante zu zeigen und Grenzen zu setzen, um zu verdeutlichen, was im Team nicht toleriert wird und was Ihre nicht verhandelbare Erwartungen sind. Auch dies ist ein wichtiger Aspekt von Konfliktfähigkeit als Führungsqualität. Gerade für diese Situationen brauchen Teamleiter innere Klarheit über Ihre Ziele, Anliegen und Erwartungen. Gelingt es Ihnen diese innere Klarheit zu erlangen, werden Sie nicht nur die notwendige Souveränität ausstrahlen. Sie werden Ihre Haltung, Erwartungen und Entscheidungen klar und nachvollziehbar kommunizieren können. Mindestens genauso wichtig: Mit der inneren Klarheit erlangen Sie auch die innere Unabhängigkeit, die Sie brauchen, um Stellung zu beziehen und manchmal auch unbeliebte Entscheidungen durchzusetzen.

In der Storming-Phase braucht der Teamleiter also die Fähigkeit gekonnt zwischen zwei Rollen zu wechseln: Zum einen braucht der Teamleiter die Fähigkeit die Rolle eines Moderators einzunehmen. In dieser Rolle befähigt er das Team darin, gemeinsam seine Lösungen zu erarbeiten. Damit fördert er die Entwicklung einer konstruktiven Teamkultur, geprägt von einer gemeinsam getragenen Verantwortung für ein gutes Miteinander im Team. Zum anderen braucht er die Fähigkeit selbst Position zu beziehen, deutlich zu machen, was in seinem Team verhandelbar ist und was nicht und damit gegebenen falls Grenzen zu setzen.

Diese zwei Rollen gut zu bilanzieren, ist nicht allein eine Frage der Haltung. Mindestens genauso wichtig sind entsprechende Moderations- und Gesprächstechniken. Erforderlich sind Formate und Kommunikationstechniken, die dafür sorgen, dass die unterschiedlichen Positionen identifiziert, Lösungsmöglichkeiten konstruktiv besprochen werden und integrative Entscheidungen getroffen werden.

 

Norming: Meta-Kommunikation & Lösungsorientierung

Teammitglieder: Bedürfnisse und Verhalten

Gelingt es die Konflikte der Storming-Phase zu deeskalieren und einen konstruktiven, lösungsorientierten Umgang mit Differenzen zu etablieren, ist der Übergang in die Norming-Phase geschafft. Die Norming-Phase der Teamentwicklung ist durch viel Metakommunikation geprägt. Das Team ist – obwohl konstruktiv und lösungsorientiert – vorrangig nach innen orientiert und mit sich selbst beschäftigt.

Es besteht noch kein Konsens bezüglich Teamnormen, Rollen und Verantwortlichkeiten. Die Bereitschaft sich auf die Sichtweisen und Anliegen des anderen einzulassen ist aber da, ebenso wie das Vertrauen, dass die eigene Kompromissbereitschaft nicht ausgenutzt wird. Es herrscht Aufbruchsstimmung sowie die Überzeugung, dass eine „win-win-Lösung“ möglich ist.

Gelingt es die Konflikte konstruktiv zu lösen und gemeinsame Normen zu etablieren, werden das gegenseitige Vertrauen und das Zugehörigkeitsgefühl gestärkt. Man hat eine Krise gemeinsam durchlebt und erfolgreich bewältigt. Daraus resultiert ein echtes „Wir-Gefühl“, das in der Forming-Phase noch nicht gegeben ist. An der Stelle von einer höfflichen Freundlichkeit tritt echte Wertschätzung und ein auf Empathie basierendes Wohlwollen sowie die damit einhergehende Bereitschaft Differenzen offen zu thematisieren und konstruktiv zu lösen.

 

Teamleitung: Herausforderungen und Erfolgsstrategien

Die Enttabuisierung von Differenzen, die Etablierung einer konstruktiven Kultur der Meta-Kommunikation sowie das Vertrauen in die gegenseitige Kompromissbereitschaft sind einem guten Arbeitsklima sehr zuträglich. Damit nimmt aber auch die Orientierung am Teamleiter ab. Das Gruppengeschehen ist in der Norming-Phase also eher durch ein Miteinander auf Augenhöhe als durch die formale Hierarchie der Mitgliederrollen geprägt.

Gute Teamleitung braucht die Fähigkeit, dies zuzulassen und gar im Sinne eines kollegialen Miteinanders zu fördern.

Gleichzeitig birgt das Aushandeln von Gruppenregeln Gefahren, die nicht zu unterschätzen sind. Verliert ein Team sich in dieser Phase in endlosen Meta-Diskussionen, schaffen die Teammitglieder es nicht zu tragfähigen Lösungen zu kommen, ist die Gefahr der Frustration und des Rückfalls in die Storming-Phase hoch. Handelt es sich um ein Team, mit Teammitgliedern die sehr harmonieorientiert sind, ist wiederum die Gefahr der Etablierung einer Teamkultur, in der individuelle Befindlichkeiten und Bedürfnisse zum zeit- und energieraubendem Dauerthema werden.

Zwar ist die Fähigkeit zur Meta-Kommunikation und Selbstreflektion ein Zeichen von reifen Teams. Werden Bedürfnisse, Erwartungen und Normen zum Dauerthema, kommt das Team gar nicht mehr zur Ruhe und verliert die eigentlichen Teamziele immer mehr aus den Augen. Damit bleibt das Team weit hinter seinem eigentlichen Leistungspotenzial zurück.

In dieser Phase ist also eine Kernaufgabe einer professionellen Teamleitung die Rolle eines Moderators und Prozessbegleiters. Durch eine lösungsorientierte Gesprächsführung unterstützt er sein Team darin, seine eigenen Lösungen zu finden und sich gemeinschaftlich auf Regeln der Zusammenarbeit und des Miteinanders zu einigen. Mit Fragetechnik und entsprechenden Moderationstechniken lenkt er die Aufmerksamkeit auf wichtige Qualitätskriterien, Erfordernissen und Zielen. Mit entsprechenden Moderationstechniken und -formaten sorgt er dafür, dass das Team gemeinsam die Verantwortung dafür trägt, die richtigen Lösungen zu finden.

Performing: Alignment & Optimierung

Teammitglieder: Bedürfnisse und Verhalten

Das Team hat sich nun zu einem reifen, leistungsorientierten Team entwickelt. Die Teammitglieder arbeiten ergebnisorientiert zusammen. Rollen werden flexibel wahrgenommen. Entscheidend dabei sind weniger formale Hierarchien und Aufgabenbereiche als vielmehr die spezifischen situativen Erfordernisse. Die Teammitglieder kommen einander bei individuellen Bedürfnissen bereitwillig entgegen. Das Arbeitsklima ist geprägt durch gegenseitige Wertschätzung und ein starkes Commitment zu den Teamzielen.

Diese Phase der Teamentwicklung wird als Phase der Interdependenz bezeichnet: Die Teammitglieder wissen, dass sie einander gegenseitig brauchen, um die Teamaufgaben sachgerecht und auf einem hohem Niveau zu meistern. Sie haben aber genügend Vertrauen ineinander, um sich nicht durch die Abhängigkeiten und die Kompetenzen ihrer Teamkollegen bedroht zu fühlen. Erfolge werden gemeinsam gefeiert. Fehler und Niederlagen werden konstruktiv und lösungsorientiert begegnet und als notwendiger Teil der Zusammenarbeit erlebt. Das Ziel ist gemeinsam daraus zu lernen, um in Zukunft bessere Leistung erbringen zu können.

Teamleitung: Herausforderungen und Erfolgsstrategien

Für die Teamleitung ebenso wie für die Teammitglieder ist dies eine Phase der Zusammenarbeit, die durch Effektivität, Zuversicht und ein gutes Miteinander geprägt ist. Gute Teamleitung bedeutet, die Teammitglieder in ihrer Arbeit zu unterstützen, den hohen Grad an Eigenverantwortung und Selbstinitiative zu würdigen und zu belohnen. Gleichzeitig gilt es einerseits diese Voraussetzungen zu nutzen, um Raum für Selbst-Reflektion, Prozess-Optimierung und Strategieentwicklung zu schaffen. In dieser Phase kann der Teamleiter seine Führungsrolle als Befähiger und Facilitator voll und ganz ausleben.

Gleichzeitig ist es nach wie vor die Verantwortung des Teamleiters in regemäßigen Abständen Raum für Forming- und Norming-Phasen zu schaffen. Regelmäßige Rituale wie gemeinsamen Pizza-Essen und Teamtage (Forming) ebenso wie Retrospektiven und Feedback-Zirkeln (Norming) fühlen sich in gut funktionierende Teams manchmal wie unnötiges Beiwerk an. Sie stärken aber das Wohlwollen und das Wir-Gefühl im Team – Ressourcen, die unschätzbar sind, um die nächste Storming-Phase ohne unnötige Amplituden erfolgreich zu überstehen.

Resümee

Auf einer gewissen Abstraktionsebene bleibt die Aufgabe und Herausforderung einer guten Teamleitung immer dieselbe – und zwar unabhängig von den Persönlichkeitsmerkmalen der einzelnen Teammitglieder oder der Phase der Teamentwicklung: auf der Beziehungsebene für ein vertrauensvolles, wertschätzendes Miteinander und auf der Sachebene für klare lösungs- und kompetenzorientierte Rahmenbedingungen zu sorgen.

Um dieses Prinzip aber erfolgreich umzusetzen, braucht es ein gutes Gespür für gruppendynamische Prozesse. Veranschaulichen lässt sich dies mit der Weihnachtsfeier. So angenehm das gesellige Beineinander beim Weihnachtsfest sein kann, so perfide und zynisch ist dieses Ritual in von Konkurrenzkämpfe, Machtspiele und Dominanzgehabe geprägte Firmen. Hier braucht es keine Forming-Rituale, sondern eine deeskalierende Intervention, die dazu geeignet ist, bestehende Konflikte offenzulegen und lösungsorientiert zu thematisieren.

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