Vertrauen in Reife Teams

Vertrauen und Verantwortungsübergabe ohne Kontrolle kann gut gehen, zumindest dann, wenn ich ein sehr reifes Team habe. In einem reifen Team haben die Mitarbeiter eine tiefe Überzeugung, die anstehenden Herausforderungen selbstständig meistern zu können. Sie bringen Lust an Gestaltung und Verantwortungsübernahme mit. Wenn ich in diesem Kontext Vertrauen schenke, erzeuge ich mit meinem Vertrauen einen Raum, der mit Energie und Tatendrang gefüllt wird. Reife Teams mit erfahrenen, souveränen und verantwortungsbewussten Mitarbeitern kommen ab dem ersten Tag wunderbar mit Selbststeuerung, agilen Tools und Praktiken zurecht.

Vertrauen und Hierarchie

Es wird aber immer wieder Teams geben, mit denen ich erst die für die Selbststeuerung notwendige Reife entwickeln muss. Und dies insbesondere in Unternehmen, die sich gerade auf den Weg machen, den Übergang von einer etwas hierarchisch geprägten Kultur zu agilen Arbeitsweisen zu bestreiten. In solchen Firmen sind die Mitarbeiter lange in hierarchische Strukturen hineingewachsen. Und dies bedeutet, sie haben gelernt Verantwortung abzugeben und sich auf die Kompetenz und Erfahrung ihrer Vorgesetzten zu verlassen. In einer hierarchisch geprägten Kultur hat der Mitarbeiter nie Gelegenheit gehabt, in die eigene Fähigkeiten und Kompetenzen zu vertrauen. Vielleicht hat er nicht einmal ausreichend Gelegenheit gehabt, die entsprechenden Fähigkeiten und Kompetenzen zu entwickeln. Und nun soll er in Verantwortung gehen und alles selbst können?

Lassen Sie uns jetzt, um das Bild etwas zu verschärfen, in einen Kontext hineindenken, indem auf Fehler und Leistungsmängel mit Beschämung, Herabwürdigung oder Konsequenzen geantwortet wird. In einem solchen Kontext wird es den Mitarbeitern nicht nur an das notwendige Selbstverstrauen und an dem erforderlichen Gestaltungswillen fehlen. Das für die Verantwortungsübernahme notwendige Vertrauen in den eigenen Vorgesetzten wird auch fehlen. Nur wenn ich mich sicher fühle, traue ich mich in Verantwortung zu gehen.

Was wir hier vorfinden ist also eine leider nicht so seltene Wechselwirkung. Der Mitarbeiter fühlt sich abgewertet und entmündigt. Er antwortet mit Resignation, Dienst nach Vorschrift und/oder subversives Verhalten. Der Vorgesetzte sieht seine schlimmsten Annahmen bestätigt: Er ist umgeben von inkompetenten, unmotivierten und teils sogar respektlosen Mitarbeitern. Seine Lösung: Die Zügel mit weiteren Vorgaben, Unterweisungen und Kontrollen noch enger zu ziehen.

Wir sehen also, Kontrolle im Sinne eines hierarchischen Durchregierens ist in der Tat schädlich. Und dies möchte ich an dieser Stelle ganz deutlich festhalten. Es enthält nämlich alle Komponenten einer selbsterfüllenden Prophezeiung und beinhaltet alle Zutaten, die erforderlich sind, um eine Spirale des Misstrauens zu erzeugen.

Spirale des Misstrauens

Was wir hier häufig beobachten, ist also eine Negativspirale von Vertrauensmangel, immer detaillierteren Vorgaben, Unterweisungen und Kontrollen, mangelndem Selbstvertrauen, Demotivation und Desidentifikation. Nicht immer sind Demotivation und Desidentifikation aber die Folge von Vertrauensmangel und ein Durchregieren nach unten.

Handelt es sich um Mitarbeiter oder Kollegen, die einen starken inneren Antrieb haben, etwas zu leisten und im Beruf voranzukommen, kann die Wirkung eine andere sein. Auch hier wird ein ausgeprägtes Kontrollverhalten die Kooperationsbereitschaft meiner Kollegen und Mitarbeiter minimieren. Weil sie einen starken inneren Antrieb haben, etwas zu leisten und voranzukommen und die entsprechende Überzeugung der eigenen Fähigkeiten, bleiben meine Mitarbeiter und Kollegen motiviert. Anstatt die Identifikation und Orientierung an gemeinsamen Zielen zu fördern, habe ich mit meinem Kontrollverhalten den Nährboden für Konkurrenzverhalten, Opportunismus und Mikropolitik geschaffen.

Spirale des Vertrauens

Genauso wie Misstrauen kann aber auch Vertrauen wie eine selbsterfüllende Prophezeiung funktionieren. Was wir dann erleben ist die positive Dynamik einer Aufwärtsspirale des sich gegenseitig verstärkenden Vertrauens und der sich gegenseitig verstärkenden Kooperations- und Leistungsbereitschaft.

Vertrauen ist ein starker Antrieb. Vertrauen beginnt mit Zuversicht. In meiner Verantwortung und Rolle als Führungskraft meinen Mitarbeitern zu signalisieren, dass ich ihnen vertraue und auch zutraue die ihnen gestellten Aufgaben aus eigener Kraft und eigenverantwortlich zu bewältigen, drückt eine tiefe Würdigung und Wertschätzung aus. Ich signalisiere, dass ich ihnen auch die gute Absicht unterstelle, dies nach dem eigenen Können und Fähigkeiten auch bestmöglich zu tun. Vertrauen enthält also eine starke Du-Botschaft. Wer diese Du-Botschaft hört, will dieses Bild mit seinem Verhalten in aller Regel nicht enttäuschen.

Eine auf Vertrauen basierende Zusammenarbeit hat auch den positiven Nebeneffekt der Komplexitätsreduktion. Anstatt das Handeln meiner Kollegen und Teammitglieder ständig zu hinterfragen, immer auf der Hut zu sein, um nicht übervorteilt zu werden, unterstelle ich meine Kollegen und Mitarbeiter, das für alle Beteiligten bestmögliche Ergebnis zu erzielen.

Vertrauen ist aber nicht nur eine kognitive Angelegenheit. Um die tiefe Wirkung von Vertrauen wirklich zu verstehen, ist es wichtig sich die affektiv-emotionale Ebene von Vertrauen zu vergegenwärtigen. Zu vertrauen, bedeutet mich auf andere verlassen zu können, mir ihres Wohlwollens gewiss zu sein. Und dies gibt mir wiederum ein tiefes Gefühl der Sicherheit und der Geborgenheit und damit auch ein Gefühl der Zugehörigkeit, die mit sozialem Zusammenhalt einhergeht.

Misstrauen und Vertrauensverlust tun Weh!

Wenn Vertrauen verloren geht, tut es in einem sehr wörtlichen Sinne weh. So haben neurowissenschaftliche Studien gezeigt, bei Probanden, die sich unfair behandelt fühlen, wird das sogenannte anteriorer Insula aktiviert. Dies ist ein Teil des Gehirns, das für Schmerz-, Ekel- und Konfliktverarbeitung zuständig ist.

Zahlreiche spieltheoretische Experimente zeigen, Probanden verzichten lieber ganz auf eine Belohnung als eine unfaire Belohnung anzunehmen. Die bekanntesten Experimente sind das Ultimatum Spiel und das Diktator Spiel.

Interessanterweise scheint das Bedürfnis gerecht behandelt zu werden, nicht nur bei Menschen angelegt zu sein. Tierexperimente zeigen auch Affen und Hunde, die eine Ungleichbehandlung erleben, weigern sich zu kooperieren. Manchmal fühlt es sich eben besser an gar keine Belohnung zu bekommen, als die mit einer unfairen Belohnung einhergehende Abwertung der eigenen Leistungen und der eigenen Person zu akzeptieren. Vielleicht kennen Sie das Gefühl?

Wir alle haben also ein tiefes Bedürfnis nach auf Vertrauen und Wohlwollen basierende Beziehungen. Die entscheidende Frage ist also: Wie ist die Entstehung von einer Misstrauensspirale zu verhindern und den Boden für eine Aufwärtsspirale des gegenseitigen Vertrauens, der Kooperations- und Leistungsbereitschaft zu bereiten?

Das Vertrauensdilemma

Um den Anforderungen der heutigen Arbeitswelt gerecht zu werden, sind motivierte, kreative und verantwortungsbewusste Mitarbeiter gefragt. Um ihre Kreativität und ihr Engagement zu entfalten und um Verantwortung zu übernehmen, brauchen diese Mitarbeiter wiederum Führungskräfte und Vorgesetzte, die ihnen Entsprechendes zutrauen. Nur dann werden die Führungskräfte ihren Mitarbeitern den Freiraum geben, den sie brauchen, um Verantwortung zu übernehmen.

Dies bedeutet aber für viele Führungskräfte ein Vertrauensdilemma. In einer immer weniger von standardisierten Routineaufgaben geprägten Arbeitswelt, sind die Anforderungen, um Produkte und Dienstleistungen in der erforderlichen Qualität zu liefern, hoch. Klar gibt es immer einzelne Mitarbeiter, denen ich es zutraue, diese Anforderungen gerecht zu werden. Die meisten meiner Mitarbeiter mit diesen Anforderungen allein laufen zu lassen, erlebe ich als Führungskraft nicht selten als fahrlässig. Und dies in Arbeitskontexten, in denen nicht selten viel auf dem Spiel steht, für das ich letztendlich in meiner Rolle als Führungskraft verantwortlich bin. Es widerspricht meinem Verantwortungsgefühl und löst ein vielleicht nicht ganz unbegründetes Gefühl von Angst und Unsicherheit aus.

Diese ganz bestimmte Art von Angst und Unsicherheit, die Führungskräfte haben, wenn sie Verantwortung übergeben, ohne die entsprechende Vertrauensgrundlage zu haben, ist ganz typisch für allerlei Lebenssituationen, in den Menschen unter ein Gefühl von Kontrollverlust leiden. Und genau darum geht es letztendlich.

Mit der zunehmenden Komplexität der Arbeitsaufgaben und Produktanforderungen bin ich als Führungskraft nicht mehr in der Lage die Arbeitsabläufe meiner Mitarbeiter in der Detailtiefe zu kontrollieren, die erforderlich wären, um wirklich die Situation unter Kontrolle zu haben.. Ich muss mit -anderen Worten- sie selbstständig arbeiten lassen. Ich muss Verantwortung abgeben. Wie aber kann ich Verantwortung übergeben, wenn mir die entsprechende Vertrauensgrundlage fehlt?

Vertrauen und der „leap of faith“

Wenn es um Vertrauen geht, wird im englischen häufig von einem notwendigen „leap of faith“ gesprochen. „Leap of faith“ bedeutet so viel wie Vertrauensvorschuss oder Glaubenssprung oder Sprung ins Ungewisse. Unter Skateboardern bezeichnet der „leap of faith“ ein Sprung an einem amerikanischen High School in Kalifornien von 6 Meter Höhe über ein Treppengelände, der lange Zeit als schwerste Sprung der Welt bekannt war.